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概览

人均信息化素养还有很大的提升空间，卫生条件也是

卖服务，卖深度信息化建设服务

正视问题，解决问题；提高自我价值，才是突破岗位的方式

研发管理体系的落实程度决定研发性公司的存活概率

公司生存思考（1）：公司的净利润有多少

公司生存思考（2）：公司的该做大还是维持现状

公司生存思考（3）：公司的战略规划是什么，做什么与不做什么

所见所闻 + 一点点思考

人均信息化素养还有很大的提升空间，卫生条件也是

2021年9月20日 泸州 明月当照

标准高度有价值的信息的交流沟通还任重而道远。

今天给老家房屋装了一个雨棚，雨棚的发货公司发了几段视频给我。告诉我怎么安装；视频中充满了这个螺丝那个螺丝这个薄片儿那个薄片，光靠他的描述，让我能够找对这个螺丝都非常困难。并且组装过程描述中也不存在标准参考物和参考系。整得我很头疼😩。

只得多看几遍视频，从中再分析出安装过程。

再过一个十年，我相信大家的基本素养会有一个新的台阶，那这样子对基础工程的建设效率，还有普通人民的沟通的效率，又可以提上一个阶层。

部分人群对卫生条件的追求还需要一段时间才能提升，其实这一点和上一点比较像，都是需要认知水平的提高。

当然和经济水平也是息息相关的，没钱的时候馒头掉地上也是要捡起来拍拍继续吃的。有钱的时候馒头也要夹心的！

卖服务，卖深度信息化建设服务

2021年9月21日 成都 中秋佳节

今天，是中秋，也是中秋节日的最后一天，明天又要工作了，难受ING，不想上班ING。

所以打渔工作开始（三天晒网两天打渔中的打渔行为），打渔灵魂问题：我到底能做些什么获得可以形成复利的副业价值收入（显性和隐性收入）？

今日份打渔结果：

结合19日的随性思考，我决定了，将我们的能力进行变现，变现方式为提供咨询类服务。

服务内容是：

• 帮助客户理清楚信息化需求
• 用户想要半自动/自动化的需求是什么
• 交付一份需求文档
• 帮助用户找到实现方式，存在多种结果，我们保证其结果的中立性（客观、公正）。
• 结果1：找到一个已经满足需求的软件来提供服务（软件使用费自理）
• 结果2：通过多个软件服务组合来达到需求（软件使用费自理）
• 结果3：目前市面上暂时没有可以满足用户需求的软件服务，我们提供额外的付费方式帮助找到定制软件服务商，后续环节
• 不需要我们支持：后续环节与我们无关，我们推荐一些定制
• 需要我们把关：软件服务定价 20% + 后续每年服务费的 20% （以具体服务方式决定）
• 服务过程是：
• 确定大体需求
• 确定预估的付费价格报价 - 预付费 40%
• 完成需求文档 - 付费 40 %
• 完成实现方式评估 - 付费 20%
• 其他增值服务

服务价格是：

• 成本价：800元人民币/人天 或 折算为100元人民币/每小时 （当大于30分钟后，不足1小时按1小时计）
• 后期一定会涨价的。

服务约定是：

• 仅提供咨询服务，达到目的的服务软件费用需单独按照具体软件的收费标准支付
• 仅提供咨询意见，执行行为请自行承担可能的风险（天知道客户会做什么）
• 仅提供咨询意见，不能有违背国家法律、或隐藏的真实目的的行为是潜在的犯罪行为，我们将直接提供给公安机关。
• 付费用户的产出物所有权归客户所有，我方原则上具有案例使用权（即和客户沟通后，隐藏必要信息作为我方客户案例）
• 可提供增值税发票 6%税点

鉴于没有名气，没有背景，我们从2021-9-21开始每周抽取一位客户提供免费服务，但是客户需求将作为案例展示（隐藏隐私信息）其需求文档所有权归双方（即都有所有权）

正视问题，解决问题；提高自我价值，才是突破岗位的方式

2021年9月22日 成都 晴

任何下意识已经意识到可能存在漏洞和风险的情况，在最后如果选择忽略，那么这个风险迟早会未来产生偿还。

特别是制度上的不健全，一次两次踩坑后，还是视而不见。那么更大的风险迟早会被引爆。

别太想着给公司节约成本，比如现在一个团队3个人差一个人手，让3个人多承担了这个人的工作量，可能也许有加班费来补贴了，但是从团队压力和成长上来看，是不利的。特别是中层，你以为你做的够多，没有增加团队成本，承担了更多的工作。但是领导和老板可不一定认可你的成果，特别是你节省了10W成本，不见得会给你1W。

至少目前很多中小企业老板可没有意识到这样中层简直就是梦寐以求的。

所以不如多花这10W招一个助理（可以是其他岗位，但实际是做你的助理工作）分担你的工作，做重复性的事务，而你自己加强建立更高层次的不可替代性（技能专精、战略规划），这样才能提升自我价值。

打个比方，这里有个公司做的卖水的生意，你挑水很厉害，老板招你负责这个团队一起挑水。你规划好了挑水排班，优化了挑水的扁担，强化了团队的凝聚力更加努力的挑水，但是监督挑水这样工作会花费你80%的时间，甚至于20%的时间还要和其他部门拉扯，那你就亏死了，80%的时间并不能让你的能力出现跨域式增长，只能一点点磨利你的剑，但是撑死了，你还是只是一个监督优化挑水的，公司可能觉得你做的很好，要给你奖金，但是它会把选址打井的工作交给你么？不能呀，所以你要干什么，找个你接你的重复性工作，然后提升自己，证明自己可以负责更高层次的事务，而不是落入看似饱和充盈的重复低价值的陷阱

研发管理体系的落实程度决定研发性公司的存活概率

2021年9月23日 成都 晴

没有人是全能王，都是需要协同来完成一件事情的。

在软件开发过程中，有四个角色十分重要：

• PM 项目经理
• PM 产品经理
• Architect 架构师
• Specialist 技术专家们（例如DBA、并发处理专家等）

在小公司，更需要尽快的把研发管理条令的内容落实为半自动化/自动化的流程来推进管理制度落实到位，因为作为一个研发管理领导而言，在小公司你是没法满足上述的四种角色，你得身兼多职，完成研发、测试、管理、架构，这本身就是不合理的。

比如我现在的工作：我需要去完成相当一部分问题排查，我需要对研发部的管理负责，协调\督促\检查大家的工作。对于我而言，就几乎已经没有空隙时间完成业务架构的填补，框架的完善，业务代码的完善，规范的完善，有效的服务监控体系等等。而这一部分内容就会在今后的工作中爆发出问题。

公司生存思考（1）：公司的净利润有多少

2021年9月24日 成都 晴转阵雨

我有一个疑问，想要知道大家公司目前的人均年产值是多少？或者你有没有想过自己公司能产生多少价值

比如1年销售额是1kw，公司总计有25个人，人均就是40w；

但是这里还要算一个公司年运营成本：工资、福利、日常开支（房租水电）、商务开支，分别假设为 30w/月、2500/月、2w/月、2w/月，合计月成本：34.3w/月，人均月成本1.37W，人年均成本：16.44W。

那么年人均利润产值就是约 23.56W，这个数额。换算成毛利率（即不扣除未知的运营、商务、其他成本）约是58.9%，假定扣除60%组作为额外成本，净利润率估算为23.56%.. 那这个数额还是蛮吓人的。

所以这里就有疑问了，各行业的利润率有多少，找了找综合财报分析，没找到，于是就一家一家公司找，找几个顶级公司看看。

特斯拉：汽车业务毛利率高达 28.4%！（约可以看做人均）

京东：（估算）人均年利润额 3000（2021年Q2净利润3亿，在编员工40W人）人均年净利润0.1182%（2021年Q2净收入2538亿，2021年Q2人均63.45W）

看到京东这个数字，我就觉得我算的不对，然后去查了2020年的财报，2019年1.5%，2020年2.1%。也不是很高的样子...

阿里和腾讯的净利润率到是挺高的

2020年，腾讯的净利润率为27.21%，阿里的净利润率为23.53%（剔除反垄断法罚款的影响）；

但是今年他们也不可能有这个数额了，因为不再作为软件公司免除税收。

公司生存思考（2）：公司的该做大还是维持现状

2021年9月25日 成都 晴转阵雨

继续昨天的话题。我们昨天讲到了公司的净利润，然后横向对比了一下阿里，京东，腾讯的这个净利润。

如果你再去参考一下这个财务部发表着各行业的净利润比例的话，你发现我们这个预估的净利润还是比较可观的。（估算，不是事实）

这个时候你就会在想啊，公司做大做到更高的营收但是利润率很有可能不变甚至减少会选择哪一个？所以这个问题就是是否做大公司还是追求相对更高的利润率。

从高层员工的角度来讲，要么能够拿到更多的钱，要么能够拿到相对合适的钱的时候，收获更高的社会地位。当然对于像腾讯这样的公司，人均成本8.75万每月，这个绝对是更多的钱和更高的社会地位。（羡慕）

所以一般来讲，我们都是希望公司做大的，这样对于自己（中高层）才是更有利的；打个比方，同样是生产部门经理做到5000w年收入，就算公司不行了，但是我们的职业level是和1000w是不一样的（而且目前看样子老板hould住的估计封顶是3000w的样子）你的名声/名气，对于未来的工作帮助是不一样的。你的能力层次也会发生变化，就想是能带好一个排冲锋陷阵的好排长和一个能指挥团级作战的团长的区别，产品观，市场观，看事情/问题的角度会不一样。

但是另一方面，还是得看自己的选择，如果没有更高的公司的追求，在对未来的期望合理的情况下，是可以选择控制增长，做好营收，增加利润，当然这里你得是中高层，不然收益也和你没什么关系。

其实这里的问题是还是两个，收益和成长。

对于现在我而言，是做成长价值回报的黄金期（25岁）我又能解决公司问题，还相对成长价值可见，选择对一家公司是现阶段最重要的事情。和公司一起成长，分享公司收益，公司给予平台成长，我们也成就了公司的事业。

所以现阶段还是得考虑怎么落实收益的问题。

股权收益协议，年度财报分析，落实年收入（公司和奖金和分红）

公司生存思考（3）：公司的战略规划是什么，做什么与不做什么

2021年9月26日 成都 晴转阵雨

市场需要的很多，我们究竟做哪些

1、市场上的需求很多，但是我觉得只有真的能产生付费的用户才是有价值的用户，他的声音才是有正确的可能的。

2、就算赛道很多，看似能挣钱的很多，这个商业行为究竟是不是我们能够吃到的就很难判断了。

上面是我在公司最近一次会议中沟通的，内容是有限制的，在一个具体的行业中存在的。

这里的问题就是确定边界，很遗憾，我觉得从结果的角度上来讲，我觉得公司的决议是错误的。从我的考虑上来是这样的：

1、公司应当明确产品迭代为第一优先级，产品的迭代就是公司的生命力。

2、即时有项目给大价钱进行各种非标准非有价值的定制，也不应当影响产品的计划，决不能成为一家软件定制公司。（当然，钱实在是太多了，就直接招新团队来完成交付，但也不能影响产品计划），项目决定这当下，产品决定这未来，两者的衡量决定这公司走得了多远。

3、产品线不能盲目的扩张，即使公司定义的是解决方案性公司，是解决项目的需求去的，但是也需要强有力的限制边界，选择合作伙伴一起完成，毕竟我们是一家小公司。越多的产品线就会分散越多的精力，就做不精，做不精就甚至会丧失曾经以为的高壁垒的保护。

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